За все время, что я занимаюсь проектированием и разработкой сайтов, я видел много провалов, некоторые проекты проваливал сам. С опытом, провалов становится все меньше, но они неизбежны, особенно, когда в игру вступают факторы, на которые почти невозможно повлиять: инвестор прекратил финансирование, заказчик потерял интерес к проекту, проект уже на стадии проектирования потерял актуальность и многое другое.
Есть причины провалов, на которые можно повлиять. Каждый раз об этих причинах нужно задумываться до работы над проектом, и анализировать свои шаги после завершения. В итоге провалы будут стремиться к нулю.
Я попытался выделить самые важные, на мой взгляд, ошибки, приводящие к фатальным последствиям.
Не ясны цели проекта
Проблема
Как бы это не казалось странным, но действительно очень часто никто, включая заказчика не понимает зачем проект создается.
Заказчик не может сформулировать цель, а разработчики не добиваются каких-либо четких описаний цели. Хуже всего когда цель сформулирована, но она двоякая: «Мы пойдем сначала направо, а если не получится то налево».
Из-за неясной цели всех шатает из стороны в сторону, вносится масса хаотичных изменений. Сегодня мы спасаем мир, а завтра убиваем кошечек. Так получается. Сегодня проект задумывается для общения людей, а назавтра для рекламодателей.
Решение
Заказчик и разработчики должны задать на обсуждении проекта всего два вопроса:
- Какую проблему решает проект?
- Как он ее решает?
Короткие ответы с четкими формулировками и обозначат цель.
Проект без ясной цели, как без названия. Не поплывет.
Непонятен результат проекта
Проблема
Причина похожа, на неясные цели, но с обратной стороны: никто точно не знает, что должно получиться в итоге. Конечно, может в голове заказчика и нарисована картинка, как заживет проект и как он будет выглядеть, но этого мало. Тем более, что в головах разработчиков будет совсем иной результат. Потому что люди думают по разном.
Решение
Результат как и цель, тоже должен быть записан четко и ясно. С цифрами, сроками, показателями и параметрами.
Неправильно: «мы хотим заработать 5 млн. рублей».
Правильно: «к 2011 году, мы хотим заработать 3 млн. 44 тыс. рублей на услугах и 2 млн. 156 тыс. рублей на продаже товара».
Неправильно: «за счет создания проекта мы повысим прибыль».
Правильно: «к 2012 году, за счет внедрения новой услуги проекта, мы повысим ежемесячную прибыль на 10%».
И чтобы было понятнее: цель проекта — это «нам негде жить, нужно построить дом», результат — «нам будет где жить».
Чтобы сформулировать результат проекта, нужно задать только один вопрос: «Зачем нужен проект?».
Предоплата делает нас слепыми
Проблема
Предоплата — это замечательно, она нужна. Проблема в том, что существует психологическая ловушка, независимо от того насколько вы опытны, хочется побыстрее получить предоплату и начать работу. Мозг становится врагом и мы начинаем забывать о простых вещах в предварительных переговорах. Нашей целью становится не адекватная оценка сроков и стоимости проекта, не разговор о сути проекта и его деталях, а только о том, когда будет заключен договор и когда можно будет выставить счет.
В итоге все пойдет не так. Работы окажется больше чем предполагали, времени окажется меньше и вас ждет ловушка, убытки и полный провал с треском.
Решение
Каким бы вы не были голодными, боритесь с искушением. Даже один лишний день потраченный на переговоры, может спасти ситуацию и дать более точные оценки сроков и стоимости работы, или вообще показать, что за этот проект браться не стоит.
Нет менеджера проектов
Проблема
Когда двое дерутся — третий разнимает. Менеджер проектов не просто посредник между заказчиком и исполнителями, он главное ответственное лицо, ключевое и связующее звено. Без него получается две противоборствующие стороны: заказчик и исполнители. Причем их не объединяет общая цель проекта, она наоборот их разделяет. Каждый идет на поводу своих принципов и преследует собственные интересы. И в какой-то момент все заходит так далеко, что сами они не могут выпутаться, даже в открытых обсуждениях проблем. Все скатывается к поиску виноватых, а виноваты всегда две стороны. Это замкнутый круг.
Решение
Найдите менеджера проекта. Если он будет независимым и привлеченным со стороны — это еще лучше. Незаинтересованность в каких-либо внутренних интригах, раскладах команды исполнителей или заказчика, позволит менеджеру проекта быть адекватным в оценках, не предвзятым и способным решать проблемы, в стиле: ничего личного, только бизнес.
Менеджер ведет переговоры, координирует проект, решает конфликты, контролирует отчетность, отвечает за результат.
Нет документации
Проблема
Если вы не напишите в документации, как функция должна работать, то программист может решить эту задачу сотней способов и вряд ли угадает, то как вы задумали.
Не бывает успешных проектов без документации, даже если над проектом работает один человек. Не говоря уже о тех проектах, которые длятся более месяца, вы просто забудете все что планировали раньше.
Решение
Составляйте документацию проекта. Это несколько документов, которые приведут проект к успеху:
- План работы с датами начала и окончания
- Общее описание проекта
- Функциональное или техническое описаний различных сущностей проекта
- Детальные списки задач по каждому этапу работы
Даже такой документации бывает достаточно, чтобы проект получился именно таким, каким его задумали.
Не налажена коммуникация
Проблема
Конфликты из-за несогласованности в коммуникациях приводят к нервным ситуациям, часто доходя до предела и разрыва взаимоотношений. Многие вопросы решаются неделями, вместо одной минуты. Совещания, телефонные звонки, переговоры — затягиваются на часы и не приносят результата. Все лишь потому, что перед началом работы над проектом все участники не договорились о способах коммуникации.
Решение
Сразу же обсуждайте с заказчиком и исполнителями:
- как будет проходить обсуждение процесса работы?
- как будет происходить обсуждение результатов?
- какой способ связи для текущих вопросов?
- какой способ связи для срочных вопросов?
- каким образом и с какой периодичностью будет сдача отчетности?
Лучше всего эти моменты отразить в отдельном документе: «О коммуникациях», и тогда не будет проблем с излишними ожидания, потерей времени из-за несогласованности и нервными срывами.
Нет системной работы с изменениями
Проблема
Все проекты — живые организмы. Слишком редко проекты замкнуты в себе, а поэтому они тоже подвержены изменениям. Это нормально. До самого завершения всех работ, в проект могут вноситься дополнения и уточнения. Это влияет на проект, иногда приводя к полной переработке с нуля, иногда приводя к провалу и таким срывам срока и бюджета, что проект становится убыточен.
Это решаемая проблема. Весь вопрос в том, как этими изменениями управлять.
Решение
Необходимо выработать систему управления изменениями. В это должно включаться:
- определенное фиксирование изменений в документе, который доступен и заказчику, и исполнителю;
- расчет последствий и затрат каждого изменения (как показывает практика, после таких расчетов и очевидности негативных последствий от изменений вполне легко отказываются, если, конечно, эти расчеты записаны, а не просто высказаны вслух).
Один из ключевых моментов по управлению изменениями: стараться вносить изменения как можно больше в начале работы и как можно меньше в конце. Когда проект достигает 70-80% завершенности вовсе отказаться от внесения изменений, желательно обговорив этот момент перед началом работ с заказчиком, предупредив о негативных последствиях.
Нет приоритетов
Проблема
Типичная ситуация, когда самое простое в проекте делается сразу, а сложное остается под конец. В итоге попадаем в болото. И нет никаких сил и времени завершить проект, потому что из простых и легких задач, проект вдруг превратился в невероятно сложный.
Чудо если исполнители сами расставляют приоритеты в задачах, но обычно они не могут адекватно оценить собственные силы и риски. Не потому что все они плохие, а потому что сложно смотреть на себя со стороны, сложно смотреть на проект в целом, когда решаешь конкретные задачи.
Решение
Расстановку приоритетов должен взять на себя менеджер проекта. Необходимо задавать приоритеты, равномерно решая сложные и простые задачи. Продумав аритмичный ход работы. Как для спортсменов тренер подсказывает где нужно взять передышку, где добавить сил, где снова отдохнуть. Все это задача менеджера.
Если от чего-то можно отказаться и отложить на будущее — так и нужно сделать. Нельзя реализовать все и сразу.
Неверная оценка сроков
Проблема
Эта проблема порождение всех проблем проекта. Все влияет на сроки работы. Какой проект вы выполнили точно в срок? Если у вас есть ответ, проанализируйте почему вы это смогли сделать, что на это влияло или наоборот, что или кто не мешал.
Решение
Проблема сроков серьезна и индивидуальна для каждого проекта, помимо уже описанных решений, есть несколько способов контролировать сроки:
- четкая и ясная цель и стратегия проекта;
- не менее 50% времени всей работы на проектирование;
- постановка двух сроков выполнения: желаемый и реалистичный (побеждает среднее);
- учет и управление рисками.
Я использую, такую систему рисков:
- Обычный проект +10% к времени работы
- Со средним риском +20-25%
- С высоким риском +50%
Есть еще один момент: когда перед исполнителями не ставят жесткие сроки, но задают высокую мотивацию (моральную, материальную, профессиональную), то работа выполняется гораздо быстрее и качественнее.
Жесткие сроки, как и стояние над душой создают нервную атмосферу. Лучше думать о том, как обеспечить комфорт исполнителям и избавить их от окружающих проблем. Такие банальные вещи, как сломанная кофеварка, могут сказаться на сроках и снизить мотивацию существеннее, чем что-либо другое. Серьезно.