lessio.ru

Решение сложных задач

Mon, 21 Nov 2011 07:47:17 +0300

Как решить простую задачу? Довериться интуиции и выбрать первое решение. Вот так все просто. Со сложными задачами дело обстоит менее романтично. Интуиция не поможет. Ведь интуиция это прежде всего наш собственный опыт плюс опыт других людей по решению задач, с которыми мы встречались ранее. Проблема сложных задач в том, что обычно это то, с чем мы не сталкивались, поэтому то они и сложные. Вторая проблема: сложные задачи имеют множество факторов, которые переплетены в клубок и на то, чтобы их распустить в единую нить, элементарно требуется время и аналитические размышления. Если в стране экономический кризис, невозможно решить эту проблему за минуту. Даже чтобы понять в чем проблема могут уйти месяцы. В этой статье я расскажу как решать сложные проблемы и задачи, с помощью простого алгоритма, который позволяет решить все и выбрать наилучшее из возможных решений. Причем все это касается проблем в любой сфере, от личной жизни до государственного управления.

Выявление проблем

Казалось бы если задумались о проблеме, то и сама проблема очевидна. Это не так. Заблуждение номер один: это принятие за проблему ее последствий. Если разбился самолет - это не проблема, это последствия. Если проект приносит мало прибыли - это не проблема, а снова последствия.

Заблуждение номер два: сложная проблема это не что-то одно единое и большое. Это всегда набор различных мелких проблем, переплетающихся между собой. Нельзя сказать, что если интернет-проект приносит мало прибыли, то дело в неэффективности размещения рекламы на нем. Когда посмотрим глубже, то окажется дело более запутанно и охватывает проблемы роста проекта, проблемы управления в целом, проблемы привлекательности для нужных групп рекламодателей и еще ряд проблем. В итоге оказывается, что неэффективность размещения рекламы - это малая доля от общей проблемы.

Заблуждение номер три: проблема лежащая на поверхности не всегда проблема. Если вы ударились о дверной косяк, то проблема может быть не в вашей неуклюжести, а в плохо спланированном помещении. Если у вас есть сайт, он не приносит прибыли и его посещают 100 человек в сутки - это не значит, что проблема в посещаемости. Может быть каждый из этих ста человек может сделать покупку, просто не знает как, потому что подключенная вами система платежей не работает.

Для выявления проблем есть три способа:

Автоматические или полуавтоматические инструменты анализа и различные метрики
Метод дедукции
Метод индукции

Инструменты анализа позволяют замерять, сканировать и получать ответы в цифрах и отчеты о выявленных проблемах. Это быстрый и достаточно простой способов понять в чем проблемы. Подключаем к автомобилю сканер и он выдает все нужные сигналы о неисправностях. Правильно подключаем систему статистики на сайте и отчеты выявляют слабые места, показывая нам на графиках провалы и взлеты. Все что остается, это проанализировать ответы инструмента и решить проблемы. К сожалению, не все измеряется и не все проблемы могут быть автоматически выявлены. В теории да, на практике нет. Поэтому чаще инструменты анализа, лишь помощники и советчики, а не главные действующие лица, поэтому остается работа по-старинке с помощью человеческого мозга.

Метод дедукции:

Выдвигаем предположение.
Высказываем второе предположение, которое уточняет первое.
Связываем выводы из предположений в единую картину, если все сходится.

Например, есть последствие: упал самолет. Первое предположение: была гроза. Второе предположение и уточнение ситуации: пилоты могли не справиться с управлением. Выводы и собственно проблема: плохая навигационная система самолета, не позволяющая избегать ситуаций с попаданием в грозу.

Метод индукции:

Выделяем группы проблем, которые могут быть связаны.
Отбрасываем то, что не вписывается ни в одну группу и то, что не влияет на ситуацию.
Делаем выводы.

Например, есть последствие: сайт не приносит прибыли. Допустим, что составляющие сайта такие:

Реклама на сайте
Хороший контент
Слаженная работа редакторского отдела
Функционирование сайта

Проведя исследования, отбрасываем "Функционирование сайта", так как все отлично работает, сайт отображается, все удобно и надежно.

Остается три группы проблем и ни одну из них не можем отбросить, так как они связаны в единое целое и значит нужно разбирать каждую группу на свои составляющие, извлекая детали проблем, после чего уже их и решать.

В чем же вся суть? Точное и правильное выявление проблем - это как построение маршрута для поездки. Если ошиблись с пунктом отправления, то ехать невозможно. Навигатор просто не сможет вас вести, ведь вы отметили точку отправления в одном месте, а находитесь в другом. Так что пока не выявлены истинные проблемы, любые решения будут неверными и приведут не к тем результатам.

Как показывает опыт управления проектами, чуть ли не большей половине случаев все неудачи связаны с тем, что не уделили достаточное время на понимание истинных причин и проблем. В итоге решали или несуществующие проблемы, или боролись с последствиями, или видели только цель, но не понимали какую проблему она решает.

Расстановка приоритетов

Нашли проблемы, составили список из 10 пунктов. Что дальше? Не спешите и не пытайтесь сразу решать проблемы, особенно последовательно.

Несмотря на то, что мы провели огромную работу по анализу и выявлению проблем, все же каждая из них под сомнением.

Например, по таким причинам:

А стоит ли решать эту проблему именно сейчас? Может ли она еще подождать? Если проблема не критична, а время ограничено, то не стоит бросаться на то, что не требует внимания.
Может проблема решиться сама собой спустя какое-то время? Если вы порезали палец листком бумаги, то может не стоит идти к врачу, порез заживет через несколько минут.
Если мы решим вот эту проблему, то может быть другие отпадут сами собой? Если вы вдруг покупаете новую трехкомнатную квартиру, то вам больше не нужно решать проблему ремонта сантехники и выбора суперкомпактного шкафа для старой и проданной однокомнатной квартиры.

И таких вопросов может быть много. Докапывайтесь до сути и ставьте все под сомнение, расставляя приоритеты. Что срочно, что важно, что менее критично, что более, на что есть деньги, что принесет больше денег, что принесет меньше денег.

Постановка целей

Теперь, когда мы знаем какие проблемы нужно решать и какие из них самые важные, нужно поставить и понять цели. Собственно, а зачем мы решаем эти проблемы? Поскольку мы уже расставили приоритеты и отбросили несущественные проблемы, то это не вопрос: нужно ли решать проблемы в принципе. Этот шаг вообще не предусматривает анализа, это всего лишь расстановка ориентиров и лишнее напоминание куда мы движемся, когда будем вырабатывать решения. Так что превращаем список проблем в описание точек А и Б.

Точка А: проблема в плохом продвижении сайта.

Точка Б: привлечь 100 000 посетителей в сутки за год.

Такая постановка целей помогает увидеть маршрут в целом и понять с какого конца подходить к решению задачи. И это не образное выражение, а реально в последовательности планирования, есть всего два подхода: начать с начала или начать с конца. Если у вас есть задача построить сайт к новому году, то вы либо начинаете решение задачи с того, чтобы планировать время от сегодняшнего дня, либо от 31 декабря до сегодняшнего, чтобы успеть вовремя. Выбор подхода лишь вопрос специфики проекта, хода работы и других рамок в каждом конкретном проекте.

Выработка решений

У сложных проблем не бывает явного и единственного решения. Справедливости ради, для простых задач тоже не всегда можно найти одно решение, как повезет с интуицией.

Вы всегда найдете решение, если не будете думать, что оно одно единственное идеальное и всех устраивающее. Как только вы осознаете, что есть много путей и много вариантов, то идеи и решения сыпятся на вас сами собой, как легкий первый снег осенью, такой же внезапный, необычный и позабытый. Как ни странно, это характерно для всего. Если вы ищете свою вторую половинку и думаете, что это принц на белом коне или принцесса на пони, единственная в мире, неповторимая и неотразимая. Шансы найти: ровно ноль. Если вы понимаете, что на Земле много людей, все разные и все в принципе возможно, то неожиданным образом знакомитесь сразу с массой людей и теперь единственная головная боль, как выбрать.

Когда вы начинаете думать о возможных решениях проблем самое важное забыть обо всем. Не нужно думать о последствиях, не нужно думать об удачности решения, о его красоте, о возможности его реализации. Это все можно сделать потом. Выработка решений - это творческая задача, это поиск новых идей или совмещение старых идей в нечто новое. Никаким законам, правилам и алгоритмам творчество не подчиняется. Нельзя сказать: мне нужен час, тишина и я найду одно единственное и лучшее решение. Это так не работает. Вот что нужно:

Мозговой штурм, взгляд с разных сторон, разных позиций, иногда с привлечением других людей.
Много идей, много решений, которые обязательно записываются, даже не смотря на то, что кажутся дурацкими или невозможными.
Время и аритмия. Подумали над проблемой, забыли о ней, уснули. Проснулись, снова подумали о проблеме и вот оно решение. Забыли об этом решении, занялись чем-то другим, потом снова думаем о проблеме. Забыли, уснули. Вспомнили, и вот еще одно решение.
Собственные фишки. Мне, например, для эффективного обдумывания помогает поход в кафе, смена обстановки. Кому-то помогают прогулки в парке.

Сравнение решений и выбор наилучшего

Итак, у нас есть масса придуманных и записанных решений. Что дальше с ними делать?

Фантазируем и развлекаемся, представляя к чему приведет каждое из решений, что оно даст, какие новые проблемы породит, реально ли поможет решить именно эту проблему, какие будут последствия?
Проводим исследования, тестирование и сравнение, выявляя, какое решение эффективнее, какое работает, какое не работает.

В итоге это помогает отбросить ненужные решение, понять какие были ошибочны, какие казались удачными, но оказались бредовыми, а какие наоборот были дурацкими, но после тестов показали реальную эффективность.

Не нужно полагаться только на интуицию и говорить: я знаю, что кнопка "Купить" в интернет-магазине должна быть зеленой. С чего вдруг? Почему не желтая, красная, фиолетовая, белая, черная? Нужно пробовать, тестировать и понимать как решение будет работать на практике.

В компании Apple прежде чем сделать ноутбук MacBook Pro таким, каким он поступил в продажу, сделали около 200 прототипов, чтобы проверить все решения, сравнить и выбрать в конце концов наиболее удачное.

Составление плана

Решение выбрано и можно наконец успокоиться? Не тут то было. Теперь решение нужно реализовать. Даже если вы уже понимаете как оно должно работать, у вас есть результаты тестов, прототипы - успех не гарантирован. Результаты тестов, прототипы - лишь эксперименты, которые показали определенные данные. Этого недостаточно для реализации решения. Нужен план, описание того, как это будет сделано, в какие сроки, кем и когда.

Самый плохой план - это 100 страниц невразумительного и запутанного текста. Такой план потеря времени и скорее всего будущие проблемы реализации, которые в итоге обернутся худшим, чем если бы проблему не трогали и не решали.

Хороший план - предельно лаконичный, на пару страниц. Это касается проектов любой сложности. Хороший план должен показывать простые цифры, простые методы, ясные цели, ясные шаги для действия. Никакой воды, разгильдяйства и канцелярщины. Хороший план должен быть одинаково понятен экономисту и программисту. Хороший план легко и приятно перечитывать во время работы над проектом.

Составление плана - это тема отдельного разговора, но если кратко вот что в нем должно быть:

В чем суть задачи и какая проблема будет решена
К чему приведет решение задачи
Какие основные шаги реализации
Какие сроки

Кто будет решать задачу и кто ответственен за результат
Какие нужны ресурсы

Правда ведь можно это описать на одной странице? И кстати, такая последовательность пунктов не случайна. Это идеальная структура плана, учитывающая все взаимосвязи.

Чем еще хорошо составление плана. Тем что несмотря на тесты и исследования, вдумчивое описание решения, уже без эмоций и выкрикивания "эврика!", помогает на трезвую голову окончательно убедиться в том, что именно это решение наилучшее из всех рассмотренных. Если план показывает, что нет, это решение по каким-то причинам все же неудачное, возвращаемся назад к сравнению решений. Если это не поможет идем к шагу выработки новых решений. Если и это не помогает, возвращаемся к выявлению проблемы и начинаем сначала.

Почему одни проекты становятся успешными, а другие плетутся в хвосте

Wed, 16 Nov 2011 09:21:12 +0300

Одна команда плывет на лодке по спокойной реке. Течение очень слабое, ветра нет. Команда изо всех сил гребет веслами, пробует разные техники гребли. По ходу пути останавливается в доках и модифицирует лодку, обучает гребцов. Но скорость все равна мала, за счет диких усилий она наращивается всего лишь на доли процентов.

Другая команда плывет по быстрой реке. С сильным течением. Им не нужно грести, они просто умело маневрируют и держат лодку по курсу. Эта команда стремительно проходит свой путь, очень быстро набрав скорость.

Третья команда плывет по спокойной реке, но на моторной лодке. Иногда они останавливаются на заправке, а все другое время плывут в удовольствие, любуясь береговой природой и наслаждаясь общением.

Почему одни проекты достигают вершин и моментально набирают обороты? А другие медленно, затрачивая невероятные усилия плетутся в хвосте, выбиваясь из сил?

Почему делая почти все лучше чем другая команда, мы не достигаем даже приблизительно таких же результатов? Мы делаем лучше сервис, больше функций, быстрее, удобнее в использовании, красивее, продуманнее, с проработанной стратегией – но не достигаем ничего.

Почему мы вкладываем миллионы в создание проекта и в его развитие, но не достигаем ничего? А другая команда сделав свой проект на коленке в один из свободных вечеров, вырастает в многомиллиардную компанию.

Все три команды на лодках делают одно и тоже: они плывут. Первая команда затрачивает огромные усилия, но приходит последней. Вторая и третья получают удовольствие и маневрируют, приходя на финиш быстрее всех. От первой команды их отличает всего одно, но ключевое отличие. У второй команды это скорость течения, а в третьей команде наличие мотора у лодки. Всего одного, но уникального преимущества достаточно для победы с огромным превосходством. Конечно, и второй, и третьей команде необходимо мастерство управления лодкой, но с меньшим усилием, благодаря превосходству в одном лишь отличие.

Это отличие делает компании непобедимыми и позволяет им совершать быстрые рывки на годы вперед, оставляя конкурентов далеко позади. За это время они настолько совершенствуют навыки управления и маневрирования, используя свое преимущество, что и в дальнейшем им не будет конкурентов. Потому что даже если конкурент в конце концов поставит на лодку мотор, ему еще предстоит научиться им управлять.

Амазон предложил такие условия доставки товара, что буквально за пару лет оторвался от конкурентов и теперь их не замечает. Всего одно отличие, одна новаторская идея, простая но придающая огромные силы и совершенно явно показывающая в чем особенность.

Озон придумал и построил такую логистическую систему, на которую у конкурентов уйдут годы, чтобы хотя бы примерно повторить и они все равно будут отставать из-за разрыва в знаниях и в понимании, как всем этим управлять.

iPad - всего одно преимущество: цена. Никто не мог повторить почти год. Сделать тоже самое могли, но дороже. За это время Apple спокойной маневрирует и совершенствует управление, выпуская iPad 2. Конкуренты отброшены еще на год.

Издательство Манн, Иванов и Фербер - белые книги с великолепным дизайном, как внутри так и снаружи. До сих пор другие издательства не могут повторить такой ход.

Твиттер - 140 символов. Никто не смог повторить и даже близко сравняться с ними. Они просто решились и сделали это своим единственным преимуществом. Дальше быстрый рост и устойчивая популярность. Сделать сейчас проект конкурирующий с Твиттером - истинное безумие.

Икея - хороший дизайн по приемлемой цене. И это все. Единственное отличие от других. Другие же делают красиво и дорого, либо дешево и с ужасающим качеством. Конечно, сейчас есть много компаний делающих неплохую мебель за нормальные деньги. Но по сравнению с масштабом Икеи - это крохи. Можно ли взять 20 миллиардов долларов, построить заводы, дистрибьюцию и тоже как Икея продавать хорошую мебель за небольшие деньги? Это самоубийство. Никто лучше Икеи не знает как использовать это свое преимущество и как им управлять. За их плечами многолетний опыт совершенствования и маневрирования. Они все равно будут выигрывать в своей области, сколько бы конкуренты не вложили средств.

Всего одно отличие: явное, значительное, новаторское, реально приносящее выгоду потребителю, не высосанное из пальца - это приводит к успеху. Да, этим отличием нужно уметь пользоваться, нужно учиться управлять, искусно маневрировать и справляться со скоростью. Но это проще и эффективнее, чем биться на всех фронтах не имея ни одного серьезного преимущества перед конкурентами, тем более с небольшим стартовым капиталом.

Ответы на вопросы — веб-дизайн и управление проектами

Fri, 29 Jul 2011 15:47:33 +0300

Общаясь в GTalk с Ренатом, дизайнером из Казахстана, получился интересный диалог с ответами на вопросы по веб-дизайну и управлению проектами.

Ренат: Вот недавно клиент появился с ТЗ, брифом, с пожеланиями. Говорит сделайте мне карту Казахстана на флеше. Явно видно, что карту можно сделать без флеша на простом ХТМЛ. Когда можно использовать флеш, а когда нет? Где грань?

lessio: Мы в Имперави флеш не используем. Вот и грань. Никакого флеша, это мертвая технология. Часто легко аргументировать тем, что на айфоне и айпаде нет флеша, а у клиентов как правило какое-то из этих устройств есть. Но некоторые клиенты все равно заказывают на стороне флеш баннеры, что не радует, потому как идет только во вред сайту. Недавно мы сделали интернет-магазин и клиент поставил промо-флеш баннеры, из-за которых визуальное добавление товара в корзину происходит с задержкой. Это очень плохо и клиент получается враг себе. Мы не можем с этим ничего поделать.

А еще есть типичная ситуация, когда клиенты называют флешом любую анимацию и после обсуждения, оказывается, что речь не о флеш-технологии. Получается, что клиенту не нужен флеш как таковой, им нужно решение определенной задачи, с применением какой технологии это будет сделано не важно. Поэтому html5 + css3 + javascript решают подобные задачи в полной мере.

Дизайнер в итоге должен стать арт-директором, иначе он хреновый дизайнер. Это так?

Я считаю работа дизайнера должна измеряться его зарплатой и известностью его работ (в меньшей степени), а кто он по должности не имеет значения.

У дизайнера два показателя успеха:

Сколько он зарабатывает.
Сколько людей и насколько успешно пользуются его работой, с помощью которой они решают свои задачи.

Второй пункт весьма абстрактный, вот поэтому денежная оценка наиболее показательна. Опыт + знания + навыки + идеи + трудолюбие + терпение + обучаемость + развитый здравый смысл = дизайн + деньги.

Как ни крути все дизайнеры поневоле выполняют менеджерскую работу (переписки, звонки, совещания) помимо своих работ. Так и должно быть или это лишняя работа?

Так не должно быть. Очень плохо когда дизайнер выполняет менеджерскую работу, это всегда приводит к снижению продуктивности, к снижению качества и еще к массе проблем.

И причины очень просты: дизайнер неспособен объективно оценить свою работу по времени и по стоимости. Это относится не только к дизайнерам, любой человек очень субъективно оценивает самого себя и как следствие свою работу. Вот например, программисты всегда супероптимисты. Я никогда не встречал такого программиста, который смог бы оценить свою работу точно в срок или с запасом. Оценка всегда более чем оптимистичная.

Менеджер проекта более объективен, так как он видит картину со стороны и несет прямую ответственность за результат. Поэтому он может оценивать, во-первых, саму работу дизайнера более объективно, во-вторых, может оценивать сроки и стоимость более точно. Все это позволяет более продуктивно вести диалог с клиентом, меньше ошибаться в оценках и делать работу качественнее, а не выдавая свои амбиции и самолюбие за якобы качество и идейность.

Дизайнер вполне может принимать участие в совещаниях и обсуждениях, но лишь как наблюдатель, чтобы быть в курсе или чтобы менеджер мог ему задать какой-то тонкий вопрос по дизайну.

Работа менеджера проектов — слишком обширная деятельность чтобы ее совмещает с еще какой-то. Управление проектами — это целая жизнь.

Клиенты часто просят связать с исполнителем без посредничества менеджера, чтобы времени не терять. Менеджера может не оказаться на месте, даже на «добрый день, сейчас я свяжу с дизайнером» время уйдет.

С клиентом должен общаться менеджер проекта и никто больше, связывание с исполнителями это мелко и не дальновидно.

Со стороны менеджера — это попытка спихнуть ответственность на кого-то еще и неумение решать проблемы.

Со стороны клиента — это неосознанная попытка загубить проект, вмешиваясь в ход работы и в то, что его не касается.

А вообще дизайнер должен же быть в курсе программирования сайта. В каких пределах необходимо знать техническую часть создания сайта?

На уровне того как это работает должен знать безусловно, мы вообще работаем только с дизайнерами, которые умеют проектировать и понимают как сайт работает изнутри, в том числе на уровне верстки.

Времена «сайтов картинок» давно прошли. Дизайнер, который не знает html + css + jquery — ничего не стоит. Изучить эти две технологии и библиотеку jquery не так уж сложно. Результат будет поразительный. Дизайнер, который понимает, как сайт работает, как его будут верстать и дизайнер, который не понимает — это два разных человека. Первый — профессиональный веб-дизайнер, второй — отсталый неумеха.

Программирование знать не обязательно и возможно даже вредно. А вот понимать принципы шаблонизации и того как устроена CMS, на которой будет работать сайт — необходимо. Это помогает избегать массу неожиданностей и проблем, когда программисты сталкиваются с невозможностью реализации задумок дизайнера или на эти идеи требует столько времени, что проект начинает приближаться к катастрофе.

Обратная ситуация тоже верна: программист должен понимать основы веб-дизайна, стиля, типографики и т.п.

Что спрашивать у заказчика, какую информацию? Нужен ли бриф вообще?

Это вопрос, на который нельзя ответить. Как строить процесс работы и какую документацию писать, каждый выбирает сам, после изучения того какая вообще документация бывает и как строят процесс в разных компаниях, а также на основе своего опыта.

Все дело в том, что условия всегда разные. В каждой компании разные менеджеры, разные исполнители, разные принципы работы, разные типы сайтов и т.д. Нет универсального набора документации. Состав документации, вопросы клиентам — все это выкристаллизовывается с опытом. Поэтому все что нужно это:

Прочитать все возможные книги по управлению проектами.
Провести массу интервью с клиентами.
Создать несколько проектов от начала и до конца в команде, проделав после каждого проекта разбор полетов.

Если мы сейчас возьмем и составим список «идеальной документации с идеальными примерами» — это никому не поможет. Пока не набил шишек и не проверил на практике — все это будет водой. Кстати, это причина почему я никогда в своих статья не привожу примеров и шаблонов документации. Это не имеет смысла. Это никому не поможет. То кто думает, что поможет — заблуждается.

Кто должен составлять техническое задание? Все участники проекта?

Техническое задание должен составлять менеджер проекта и по ходу задавать вопросы клиенту, дизайнеру, программисту и всем остальным, если дело касается каких-то тонкостей или сложных моментов. Например, менеджер не всегда сам может оценить сложность программирования какого-то модуля, только программист сможет помочь в оценке этой работы.

Я думаю так: для разработки сайта с заказчика хватает только информации о компании и общие пожелания на чем делать акценты. А конкретные вопросы типа «какой цвет вам нравиться, стиль оформления, наличие флеша и т.д.» это знает только студия, не клиент. Студия лучше знает, как и что получится. Не перестаю так думать.

Все верно. Я на 100% за такой подход. Но определенная вовлеченность клиента в работу желательна и часто даже обязательна. Необходимо всегда обсуждать с клиентом техническое задание, сложные моменты, сомнения по проекту, по результатам, по целям и т.д. Конечно, удерживая клиента на определенном расстоянии. Вот как раз менеджер проекта еще и некий буфер между разумными обсуждениями и микроменеджментом клиента. Причем говоря про «сдерживания клиента», я ни в коей мере не имею в виду ничего плохого. Клиент, который хочет влиять на ситуацию не глуп. Во-первых, это происходит часто неосознанно из-за реального беспокойства о результате проекта и о его качестве. Во-вторых, возможно излишняя вовлеченность — это звоночек, что процесс работы идет не так как надо и возможно скоро проект упрется в тупиковую ситуацию.

Как вообще веб-дизайнеру прокачиваться? Читать книжки — это теория. А на работе проекты могут быть не «вкусными».

Самому выдумывать проекты и делать их для себя ради тренировки, пожалуй это единственный путь.

Я с этого начинал. У меня было портфолио полностью из выдуманных проектов. И это работает. Причем не стоит останавливаться достигнув какого-то уровня и потока заказов. Можно показывать концепты, идеи, потому что в таких вещах часто проявляются настоящие умения, ничем не ограниченные. Это оценят.

Если сделал, кому показывать? Нет клиентов, арт-директора, экстремальных ситуации. Или тоже выдумать?

Это не важно, главное просто практика и стремление к совершенству, все остальное в реальных ситуациях само собой получится, если рука набита на таких работах «для себя».

А еще, считаю важно вести блог, потому что когда сам пишешь, то поневоле начинаешь размышлять, прикидывать с разных точек зрения и так тоже совершенствуешься и учишься, особенно учишься сам себя критиковать.

Говорят дизайнеру не обязательно уметь рисовать. Но мне это очень помогает для быстрой визуализации задумки, особенно при рисовании иконок. Это преимущество или только заменяемый инструмент?

Я бы не обобщал всех дизайнеров. Для того кто рисует иконки, иллюстрации — безусловно преимущество и необходимый навык. Для дизайнера сайтов достаточно знать основы: композиции, теории цвета и т.п. Потому что веб-дизайн, на мой взгляд, ничего общего с искусством не имеет. Веб-дизайн это прежде всего логика, удобство использования и то как работает сайт, а не художество. Так что веб-дизайнеру лучше иметь какое-то техническое образование.

Веб-дизайнер больше архитектор. Веб-дизайнеру полезно рисовать от руки эскизы на бумаге, но для этого в художественную школу ходить не обязательно.

У нас есть проектировщик. Очень хочет стать дизайнером, так мы ее называем именно архитектором.

Считаю что дизайнер=проектировщик и проектировщик=дизайнер. При работе над сайтами визуальная архитектура, т.е. проектирование не должно отделяться от оформления. И таким образом все это должен делать один человек начиная с прототипов и заканчивая дизайн-макетами. Это очень эффективно и продуктивно. Иначе когда прототипы делает проектировщик, а макеты дизайнер, то срок проекта увеличивается раза в два.

Когда дизайнер занимается только оформлением, то его роль какая-то слабая слишком, ведь по сути ему остается только раскрашивать блоки.

Нет, бывает замечаешь что тут можно сделать лучше, убрать, добавить и говоришь проектировщику, мол, чтоб исправил ТЗ по новым требованиям.

А когда проектирует и оформляет сайт дизайнер такой проблемы нет. Цельность и скорость работы повышается в разы.

ТЗ ловушка.

В точку. Мы идем к тому чтобы оно было минимальным и описывало только то, что реально необходимо в работе. Потому что стали замечать: пишем ТЗ, но потом ни мы, ни заказчик по ходу работы в него не смотрит.

Я и не смотрю. Я читаю бриф и общаюсь с менеджером. А он говорит мне на что особенно обращать внимание.

А что в брифе содержится?

Кто заказчик такой, чем занимается, чем особенны, чего ждете, какие цели от проекта

Если возвращаться к «идеальной документации», то без сомнения в ней должно быть:

Цели проекта
Структура проекта (абсолютно все страницы сайта с адресацией)
Функциональные требования (в самом лаконичном и простом виде)

И поясню про функциональные требования. Это небольшие заметки по важным функциям или разделам проекта, в которых кратко, емко объясняется как должно работать или рассказывается про тонкие моменты. Например:

Раздел Поиск

На сайте можно искать товар по названию или по артикулу.

Все. Никакой воды, никакой канцелярщины. Отметили тонкий момент и теперь о нем не забудем. И так по каждой важной функции, человеческим языком.

Работа с изменениями

Wed, 20 Jul 2011 08:42:01 +0300

Изменения, доработки, поправки — это камень, о который ломаются косы. Плохое управление изменениями в 100% случаев приводит к срыву сроков и превышению бюджета.

Безусловно, ничто в мире не совершенно и достичь такого управления изменениями, которые было бы идеальным, решало бы все проблемы сроков — невозможно. Скорее даже опасно, так как это может привести к излишней бюрократии и к потери времени уже с другого конца. Поэтому работа с изменениями — это системная работа, поиск баланса, целесообразности и здравого смысла.

Изменения должны вносится итерациями. В зависимости от проекта, это может быть раз в неделю, раз в 10 дней, раз в 20 дней или в любой иной срок, но системно. Если проект скоротечный или того требует ситуация, то изменения могут вноситься часто, но всегда только группой задач единовременно.

Проблема в том, что если мы начинаем вносить изменения бессистемно, то соответственно рушится и вся архитектура проекта. Одно небольшое изменение может затрагивать массу разнообразных частей проекта и ошибки начинают расти как грибы. В запущенном виде остановить эту проблему, помогает только полная переработка проекта с нуля.

Поэтому если вы получили от клиента небольшую правку, на внесение которой вам потребуется всего минута — бейте себя по рукам, оденьте смирительную рубашку, отойдите от компьютера, но не вносите изменение сразу же. Задайтесь сначала вопросами:

На что это повлияет?
Какие части проекта будут затронуты?
Какие еще проблемы это вскроет?
Сколько потребуется времени с учетом ответов выше?
Сколько эта работа будет стоить?
А нужна ли эта правка? Она целесообразна?

После чего все равно не вносите правку, а ждите пока накопится целая пачка изменений.

Процесс внесения изменений

Получаем от клиента комментарии, предложения, замечания или вырабатываем собственные предложения по изменениям.
Формируем лист изменений состоящий из двух разделов:
- изменения связанные с текущей и запланированной функциональностью или изменения связанные с ошибками исполнителя;
- изменения не связанные с текущей функциональность, которые приводят к увеличению сроков работы и к стоимости.
В листе изменений отмечаем к чему приведет каждое изменение:
- к увеличение срока и на сколько;
- к увеличению стоимости и на сколько;
- если необходимо записываем на что повлияет изменение в плане функционала, к каким проблемам может привести.
Отправляем лист изменений клиенту на утверждение.
После получения положительного ответа применяем все изменения единовременно.
После внесения изменений, в листе отмечаем все сделанные задачи и проставляем дату окончания работы над этими изменениями.

Точные формулировки

Формулировка изменений должна быть конструктивной. Чтобы было понятно что и как нужно сделать. Изменения в виде «ничего не работает», «там что-то сломалось», «это нужно как-то изменить», «это работает медленно», «это работает неправильно», «поменять шрифт», «поиграть с цветами» — такие правки не должны приниматься.

Нужны четкие формулировки: «такая-то страница загружается слишком медленно в течение 10 секунд, нужно чтобы загружалась за 4 секунды, для этого необходимо внести изменение в конкретный модуль так-то и так-то». Или «увеличить шрифт заголовка на два пункта». И еще «Изменить цвет фона на оранжевый, если это будет не сочетаться с общим набором цветом, изменить на желтый, если и желтый не подходит, оставить все как есть для последующего обсуждения». Вот как нужно ставить задачи.

Целесообразность

В проблемных проектах чуть ли не половина изменений сначала вносится, а потом происходят откаты к предыдущей версии, так как оказалось, что изменение было не нужно или оно приводит к усложнениям, к плохой работе, к бессмысленности.

Любое изменение, если это не явное исправление ошибки, нужно рассматривать с позиции здравого смысла и ставить под сомнение.

Лучшее изменение — это отсечение функций, повышение надежности, повышение качества, повышение безопасности. Если изменение связано с добавлением нового функционала — это красный флаг. Сопротивляйтесь.

Карта изменений или Roadmap

Карту изменений или Roadmap — это один из самых лучших инструментов по работе с изменениями, позволяющий оценить сразу массу параметров: будущие временные затраты, бюджет изменений, необходимость и порядок доработок.

Когда на руках есть карта изменений с задачами расписанными по версиям на далекое будущее вперед (год, два, пять лет) — это позволяет оценивать ситуацию в полном объеме и принимать стратегические решения, грамотно расставляя приоритеты функций. Выкидывая лишнее и распределяя силы на всю дистанцию.

Roadmap также страховка от очень эмоционального клиента, желающего внезапно вносить правки. Когда он видит план изменений, наступает спокойствие и умиротворение.

Управление ожиданиями

Tue, 05 Jul 2011 06:21:15 +0300

Представьте задачу: построить дом.

Клиент думает: «Каменный»
Архитектор: «Кирпичный»
Строители: «Деревянный, игрушечный, железный»

Никто не знает какого результата ожидать, пока не обсудит это со всеми участниками проекта.

Два самых первых и главных вопроса перед началом проекта:

Для чего и с какой целью делается проект?
Что ожидать в результате?

Управление ожиданиями это не только договоренность о результате и понимание того к чему стремиться. Управление ожиданиями это еще и границы ответственности, виды и способы отчетности, методы коммуникаций, измерение успеха и в целом договоренности о ходе работы, о взаимоотношениях с клиентом и с командой.

Вы, как менеджер проекта, договорились с клиентом о старте работ, передали задачи исполнителям. Проходит неделя, работа идет полным ходом, все прекрасно. Вдруг вам звонит клиент и буквально кричит о том, что все пропало, сроки сорваны, почему нет результатов. Вы в недоумении пытаетесь ему объяснить, что все не так, отрываете исполнителей от работы, требуете от них отчетов, ругаетесь на них за медлительность, наспех составляете отписку для клиента и теряете нервные клетки. Клиент все равно недоволен ходом работ и уже сомневается в успехе.

Проблема? Это различия в ожиданиях, которыми никто не управлял ни на старте проекта, ни по ходу работы.

Управление проектами — это прежде всего взаимоотношения с людьми. Поэтому многие ситуации аналогичны нашим личным отношениям. Проблема различий в ожиданиях распространяется повсеместно и очень глубоко, решая судьбы, разрывая браки. Женщина считает проявлением любви букет цветов утром у постели, мужчина считает проявлением любви выглаженные женой рубашки. Каждый ждет этого друг от друга и не получает, обвиняя в отсутствии чувств.

Управление ожиданиями — это договоренности. У каждого свои ожидания и если их не обсудить, то проблемы будут возникать ежечасно, ежедневно и всегда приведут к осложнениям.

Как управлять ожиданиями

Обозначить цели и границы работы

Четко и ясно. Недостаточно поставить задачу: «Выкопать яму 2 на 2 метра». Нужно уточнить: «В глубину 3 метра». Иначе мы имеем все шансы получить не тот результат и яму глубиной полметра.

Как бы не был прост этот совет, в нем может затаиться фатальная ошибка напрямую влияющая на результат. Типичная задача может иметь десяток различных целей и соответственно результатов, особенно в долгосрочной перспективе. Пример из моей области. Казалось бы, что проще и стандартнее создания небольшого корпоративного сайта из пяти страниц. Но у такого сайта может быть несколько целей: привлечь новых клиентов, удержать лояльных клиентов, продать услуги, наладить коммуникации и так далее. Не всегда задача стоит в реализации всех этих целей. Иногда клиент фокусируется только на одной или двух (что часто самое верное решение, особенно с ограниченным бюджетом). Но клиент забывает это ясно и четко озвучить. Если не уточнить, то можем пойти к другой цели и результат не оправдает ожидания, хотя вроде как работа по факту будет выполнена, ведь сайт создан. Но он не будет приносить клиенту выгоду.

Обозначить, что можно и что нельзя делать

Договоренность о степени свободы и ограничениях, помогает в первую очередь избежать потери времени, бесполезных споров и патовых ситуаций.

Клиент ни о каких ограничениях явно не говорит и вы думаете, что у вас полный карт-бланш. Делаете на ваш взгляд невероятно красивую работу, вкладываете всю душу, показываете клиенту результат. И вдруг он заявляет: «Красный цвет не пойдет, он мне не нравится». А ваша работа полностью основана на красном цвете. Капризный клиент? Нет. Вы просто не уточнили ограничения до начала работы.

Сформулировать желания

Конечно же, в договоре обычно прописываются все условия, порядок работы, сроки и прочие моменты взаимоотношений. Но договор — это сухое формулирование фактов и юридические глупости. В договоре не всегда отражается реальное положение дел, и никогда не прописываются настоящие желания и эмоции.

Глядя на сумму договора и сроки работы, можете ли вы сказать насколько важен для клиента этот проект? Может быть очень важен, а может быть и нет. Может быть этот проект сейчас просто способ понять, стоит ли вообще иметь с вами дело, а в дальнейшем передавать вам более существенные задания. В договоре это не пропишешь. Или вот, что значит срок прописанный в договоре? Клиент просто молча с ним согласился, поверив в вашу оценку? Или может быть в день сдачи проекта и в зависимости от результата решится судьба клиента? Допустим он менеджер в компании и если он не представит в этот день проект руководству, то его уволят.

Договориться о методах и частоте коммуникаций

Некоторые клиенты обожают раз в час звонить менеджеру проекта, каждый день и общаться с ним обо всем в течение часа.

Чтобы избавить себя и клиента от ненужных проблем, важно до начала работы обговорить удобные для обеих сторон способы коммуникации. Причем не только в общих случаях, но и в отдельных ситуация. Например, каким способом связи должны решаться срочные вопросы. Это поможет решить проблемы по ходу работы. Весьма глупые проблемы, но тем не менее происходящие постоянно и у всех.

Сколько раз я видел как проекты доходят до кризиса из-за таких мелочей. Вы отправляете клиенту письмо по электронной почте с отчетом о работе. Клиент целый день не открывает почту, к вечеру начинает беспокоится и звонит вам. Вы уже расслабились, отключили телефон и даже не думаете о надвейигающейся буре. На утро клиент наконец дозванивается до вас, он возмущен, переживает и не понимает почему вы не ставите его в курс дела в назначенный для отчета день и не звоните ему, сообщая о результатах. Вы чувствуете всю бредовость ситуации, ведь письмо вчера послали и не ваша вина, что клиент не открывал почту, а о звонке не договаривались. Появляется злость и отчаяние, весь день коту под хвост, работать уже не хочется. Клиент же теряет к вам доверие.

Решить как часто и в какой форме делаются отчеты

Отчеты дело тонкое. Их мало кто любит, но часто они необходимы для отслеживания хода работы. Для некоторых клиентов, особенно, тех кто не сам принимает решение или принимает решение вместе с партнерами — отчеты важны. А форма отчетов и определенная регулярность еще более важны. Если клиент говорит своим партнерам или руководителям, что отчет представит в понедельник, а вы присылаете пару невнятных строк в письме во вторник — это настоящий удар ниже пояса.

Решить, как будет измеряться успех проекта в ходе работы и по ее окончании

Что может быть проще — работа сделана, вот и успех. Так бывает очень редко. Любой проект — это набор определенных показателей и качеств. Соответственно клиент и вы имеете свое представление о них. Если вы заранее не договоритесь о деталях, о способах измерения показателей при сдаче проекта то, велик шанс надолго погрязнуть в выяснении соответствия проекта качествам и показателям, доказывая друг другу свою точку зрения.

Таким образом, необходимо договариваться о степени успешности и завершенности проекта или отдельных его этапов, основываясь на измеримых качествах и показателях. Это очень действенное решение проблемы затянувшейся сдачи проекта и избежания массы недоразумений из-за различий в ожиданиях.

На примере, это может выглядеть так: задача построить дом. Можно построить дом с таким фундаментом, который через месяц развалится. Или с такой крышей, которая при первом снеге обрушится. Но по факту в день сдачи дом прекрасно стоит, ничего не перекошено, ничего не отваливается. И строители сделали свою работу в таком качестве, на которое хватило бюджета и их знаний. Получается в общем-то никто не виноват и задача выполнена. Но будет ли доволен клиент через пару месяцев, когда все рухнет? Ожидал ли он именно такого качества? Будут ли довольны строители, когда им придется бесплатно переделывать или еще хуже, идти в суд?

И ведь вся проблема решается до начала работ, обсуждением ожидаемых показателей и качеств. Причем, после такого обсуждения, когда клиент и исполнители договорились об измерении успешности проекта, очень часто пересматривается бюджет и сроки, в лучшую сторону и по инициативе клиента, который, обычно готов ради предсказуемого успеха идти на дополнительные затраты.

Не каждый клиент — ваш клиент

Wed, 29 Jun 2011 14:23:41 +0300

Всегда есть такие клиенты, работа с которыми одно удовольствие. Им хочется сделать больше, сделать качественнее, ради них хочется посидеть лишний вечер за работой, да и просто с ними приятно пообщаться и выпить чашечку кофе.

Попытка работать с каждым клиентом — это верный путь к разорению, к бесплатной работе и к моральному истощению. В реальности мы тратим 80% времени на проблемных клиентов и 20% на тех кто приносит прибыль, на тех кто ценит нашу работу. Соотношение 80% на 20% еще и оптимистичное. В моей практике в некоторые моменты соотношение проблемных клиентов равнялось 100%.

Вы только вдумайтесь, заодно взяв калькулятор и посчитав затраченное время на проблемных клиентов и полученный от них доход. Это кажется безумием, но после расчетов вы поймете, что 80% вашего времени не оплачивается должным образом, а уж сколько нервов и сил уходит, невозможно сосчитать.

Теперь представьте, что эти 80% времени вы бы потратили на тех клиентов, с которыми вам приятно работать. Отношения складываются легко, работа идет продуктивно, без бюрократии, без выматывающих многочасовых доказываний, что вы профессионал. Отдавая 100% времени и сил правильным клиентам, вы получите 200% прибыли и моральное удовлетворение.

Выстраивайте фильтры и принципы

Если вы делаете работу за 100 000 рублей, а клиент просит взяться за 50 000 ровно с теми же затратами по времени и с теми же расходами — это не ваш клиент.

Если обычно ваша работа складывается по определенной технологии, с уже отточенным процессом, а клиент хочет, чтобы вы сделали работу иначе по совсем иному принципу — это не ваш клиент.

Если вы всегда берете предоплату, а клиент настаивает сначала на бесплатной якобы «пробе пера» — это не ваш клиент.

Список фильтров и принципов, помогает быстро и точно оценивать перспективу работы с клиентом. Записанные и сформулированные принципы еще выступают в качестве отрезвителя и возвращателя здравого смысла, в случаях когда вдруг соблазн или заманчивость предложения затуманивает разум. Чувствуете, что стало неуютно или как-то все слишком красиво и радужно, перечитайте свои принципы, и фильтруйте, думайте и фильтруйте.

Долой компромиссы

Часто компромиссы — вовсе не компромиссы, а проигрышные решения. И для исполнителя, и для клиента. Компромиссы хороши, если полностью выгодны и устраивают обе стороны, иначе это вовсе и не компромиссы.

Нужно изначально знать чем вы готовы жертвовать, а чем нет, и к чему это приведет. Есть вещи, жертвовать которыми опасно для результата проекта и в целом для бизнеса. Бизнес — это поиск баланса, золотой середины и правильных решений. Но если вы изначально не отдаете себе отчет в чем способны уступать и до какой степени — работа превращается в лотерею. Если вы готовы уступать в цене, то нужно заранее знать минимальную точку выхода. Иначе можно доторговаться до такой цены, которая будет просто вам не выгодна и вы попадете в ловушку, потому что не успеете на встрече очень быстро среагировать и пересчитать риски.

Оценивайте по-человеческим качествам

Мы всегда работаем с людьми, поэтому оценивать нужно в первую очередь по-человеческим качествам, а не только по сумме прописанной в договоре.

Приятно и продуктивно работать с тем, кто придерживается схожих с вами жизненных принципов и моральных устоев. Это мотивирует, позволяет проявить себя, вы будете в своей стихии.

Выгода, полученная от неприятного вам человека, который высосал из вас весь дух и жизненные силы, всегда равна нулю. Сумма, которую вы получите в итоге, никогда не окупит месяцы изнурительной работы, когда вы ежечасно проклинали клиента и всю свою жизнь. Не стоит это того. Выбирайте людей. Выбирайте гармонию и продуктивность.

Будьте хладнокровны

Синдром предоплаты или влияние большого бренда в одну минуту могут превратить вас в мышь бегущую на запах сыра в мышеловку.

В крупных компаниях работают в первую очередь люди. Не нужно без причин прогибаться под силой бренда. Ну да, вы потом сможете всем знакомым показывать логотип, бить себя в грудь и рассказывать, что работали с огромной компанией. Правда, до тех пор пока кто-нибудь находчивый не спросит у вас: а получили вы от этой работы прибыль? Или хоть каплю удовлетворения? Сколько раз пока вы делали проект, обругали про себя весь совет директоров и весь менеджмент той компании? Что реально вы получили от этой работы? Имидж? Перспективы? Да ну? Будьте хладнокровным, проведите полный расчет, спокойно и вдумчиво, будь это гигантская компания или частный клиент — не имеет значения. Если вам выгодно и интересно работать — отлично. Если не выгодно и не интересно — это не ваш клиент.

Синдром предоплаты — это когда вы озвучили сумму аванса, клиент согласился, вы обрадовались, выставили счет... и ваш мозг ушел в туман. В этот момент вы забываете все свои принципы, правила, убиваете в себе инстинкт самосохранения и соглашаетесь на любые условия работы. Будьте хладнокровными, используйте гибкие этапы оплаты и небольшую предоплату. Сделали часть проекта — получили оплату, сделали следующий этап — снова получили оплату. Правильная схема оплаты позволяет быть в тонусе, всегда подтянутым и мотивированным.

Иногда лучше расстаться

Нужно отдавать себе отчет, что временами люди не могут между собой договориться по разным причинам. Все усилия будут напрасной потерей сил и времени. Я надеюсь вы не родственники с клиентом, поэтому у вас есть полное право прекратить договор, если это возможно юридически, а если не возможно то найти выход и все равно расстаться. Так вы спасете себя, свое дело, свое будущее и сможете переключиться на более прибыльные, интересные и перспективные проекты.

Расставание с клиентом — это не трагедия и не преступление. Винить себя и доказывать кому-то, что вы сумеете довести дело до конца во чтобы то ни стало, даже если это будет стоить полного разорения — истинная глупость. Скорее всего в такой момент и клиент понимает бесперспективность, но для того чтобы смириться с потерями и минимизировать риски на ранней стадии, ему нужна ваша инициатива, а не пустые обещания по исправлению безвыходной ситуации.

Постскриптум

Трудности, рутина, сложные задачи — не являются признаками работы с плохими клиентами. Работа состоит из этих вещей. Каким бы замечательным ни был клиент, с проблемами столкнуться прийдется, но это не может служить единственным критерием выбора. Вполне возможно, что проблема все-таки в вас и в вашем умении вести переговоры.

Идеальная система управления проектами

Mon, 27 Jun 2011 05:37:29 +0300

Все что описано ниже это лишь мой опыт и мое мнение. Более того, поскольку управление проектами моя основная специальность, я знаю, что нет универсальных решений. Есть ряд систем и методов, которые работают. Для каждой команды набор этих методов, принципов и систем уникален, так как зависит от качеств команды, ее задач, типов проектов и условий работы.

Четкая иерархия

Основной человек менеджер проектов, во что-то иное я не верю. Плоские системы управления — подходят для уникального опыта и экспериментов. Всегда должен быть человек, который является связующим звеном между клиентом и исполнителем, человек ответственный за конечный результат, заинтересованный в результате и успехе проекта. Менеджер проекта — тот кто может видить всю картинку с позиции клиента и исполнителя. Независимый, действующий по определенной системе в стратегическом плане, но способный тактически на интуитивные решения, на оценку ситуации и быстрое принятие решений.

Конечно, главным человек все равно останется клиент, ведь без него проект не состоялся бы вовсе. Но когда работа началась все внимание и вся ответственность на менеджере, его действия способны довести проект до конца или разрушить работу.

Исполнитель никогда не должен обсуждать с клиентом рабочие моменты, а также отчитываться и получать напрямую от него задачи . Все только через менеджера. Да, исполнитель (дизайнер, программист и кто-то иной) может присутствовать на встречах при обсуждении проекта в целом, чтобы понимать суть и цели изнутри. Но не более того. Причины такой строгой позиции в простых вещах: исполнитель никогда не может самостоятельно и точно оценивать свое время, затраты и текущее положение дел. Когда мы своими руками делаем работу, мы завышаем или занижаем стоимость, с невероятным оптимизмом предсказываем результаты и сроки. Человеку со стороны, в данном случае менеджеру проектов, все видно чуть лучше, без эмоций и с трезвой оценкой. В критической ситуации мы лишь в самый последний момент признаем неправоту и что сроки вышли. Опытный менеджер увидит проблему раньше, сообщит о ней клиенту и тем самым спасет проект от краха. А еще исполнитель катастрофически теряет свое время, если ему нужно самому составлять отчеты перед клиентом. Между прочим исполнитель не должен вообще составлять отчеты ни перед кем, даже перед менеджером. Отчеты и анализ — это работа менеджера. Исполнитель лишь дает краткие маркеры: что сделано, что делается сейчас, что будет сделано.

Потребности менеджера

Постановка задач
Календарный план
Отчеты и статистика для клиента
Контроль исполнителей
- Что сделано
- Что будет сделано
- Что делается сейчас
Файлы
Ведение документации
Составление списков изменений, оценка сроков и стоимости изменений
Ответы на вопросы исполнителя
Фиксация ответов и комментариев клиента

Потребности исполнителя

Вопросы менеджеру
Получение задач от менедежера и управление ключевыми задачами
Постановка задач самим себе
Файлы
Чтение документации, рецензирование и дополнение
Получение и управление задачами по изменениям

Потребности клиента

Отчеты и статистика
Вопросы и ответы менеджеру
Просмотр календарного плана
Рецензирование документации
Постановка задач менеджеру
Внесение изменений

В целом потребности системы

Задачи (только ключевые)
- По исполнителям
- По этапам работы
Вопросы и ответы (по рубрикам)
- Нерешенные
- Решенные
- Отложенные
Календарный план
Хранение файлов
Ведение документации
Команда и права доступа
Отдельные права для клиента
Чеклисты для типичных и полуавтоматизированных видов работ
Багтрекинг (работа с внесением изменений)

Коммуникации

В потребностях вы не увидели никаких каналов коммуникации, кроме задач и вопросов/ответов. Я считаю, что в системе управления не должно быть никаких коммуникационных сервисов. Причины две. Во-первых, нельзя создать некий универсальный сервис коммуникаций, который решит все вопросы. Такого не может быть. Это рамки и ограничения, которые будут постоянно мешать продуктивному общению. Во-вторых, наиболее эффективные коммуникации в разных случаях разные и выходят далеко за рамки онлайна. Встречи, телефонные/скайп переговоры, чаты, почта — все это применимо в различных ситуациях и в различных стадиях, типах проектов. Нельзя что-то отбросить или пренебречь. Поэтому ведение коммуникаций — это отдельная тема управления проектами.

Вопросы и ответы

Вопросы и ответы — это удобный способ лаконично, емко и информативно записывать обсуждения проекта, протоколы совещаний, тонкости проекта, сложные или спорные моменты.

Вместо полных воды и бесполезности логов чатов, записей скайпа — всего лишь: вопрос-ответ.

Хорошее форматирование вопросов и ответов, и поиск по ним, помогают повышать скорость получения информации о проекте в разы

Роль руководителя

Руководитель — это тот же клиент для рабочей группы. Поэтому его роль и потребности такие же как у клиента.

Руководитель-директор не должен вникать в детали проекта, мешать своими вопросами исполнителям. Все его взаимодействие происходит с менеджером проекта.

Взаимодействие отделов или команд

Если в компании несколько отделов или несколько команд, они также имеют иерархию: менеджер - исполнители.

Допустим есть отдел разработки: во главе Менеджер проектов, исполнители: Дизайнер, Технолог, Программист. Это отдельная команда со своим набором проектов и задач.
Также в компании есть отдел рекламы: во главе Менеджер по рекламе, исполнители: Дизайнер, Копирайтер, Сотрудник по работе с клиентами. Тоже отдельная команда со своим набором задач.
Есть коммерческий отдел: во главе Коммерческий директор, исполнители: Бухгалтер, Экономист. Опять отдельная команда.
Исполнители в командах не пересекаются. Пересечение может происходит только на уровне менеджеров. Например, команде разработки потребовалось написание текста и менеджер проектов передает это менеджеру по рекламе. Это позволяет избегать хаоса, дублирования работы и общей запутанности кто кому подчиняется и кто для кого что делает.
У каждой команды могут быть в системе свои клиенты, но в тоже время они могут пересекаться с другими клиентами.

Задачи

В системе управления нужно отмечать только ключевые этапы и задачи. Подробные ветки задач каждый исполнитель должен записывать так и туда, куда ему удобнее: в Google Docs, Things, Omni Focus, Notes, Moleskine, Outlook, лист бумаги, доска на стене. Это один из важнейших моментов правильной системы. Во-первых, подробности задач никому не нужны кроме самого исполнителя. Для клиента и менеджера, часто это фактор риска уйти вглубь деталей и завязнуть. Во-вторых, для исполнителя записывать задачи в непривычный и неудобный инструмент (а универсальный задачник всегда будет неудобен) — это худший способ отнять время и потратить его наименее продуктивно.

Как читать книги

Thu, 05 May 2011 00:23:33 +0300

В месяц я читаю 5-7 книг. Почти все это не художественная литература, специализированная, деловая. Я знаю, что это достаточно большое количество книг, сам раньше не мог найти время даже на одну книгу в месяц. Поэтому хочу поделиться тем, как читать много книг, без ущерба смыслу, с пользой, и, конечно, с учетом существенной занятости.

Но для начала: зачем так много читать? Для меня постоянное чтение хорошей литературы — это секрет ясного ума и не застаивающихся мозгов в любом возрасте. Те кто в 30-40 лет говорят, что они уже не успевают так быстро думать, как 20-летние, и жалуются на возраст — они просто не читают книг. Можете спорить и говорить, что все в жизни сложнее, но я лично считаю, причина только в этом.

У меня был период когда я перестал читать вообще, ни одной книги за год. Постепенно я стал замечать что мне становится по-настоящему сложно думать. При этом было много общения, я читал новости и статьи в интернете. Но постоянно был дискомфорт и заторможенность. Это отражалось на всем от быстрого принятия решений до обычных размышлений над текущими делами. Взявшись за книги все восстановилось. Это как тренировка для тела, книги накачивают мозг и держат ум в тонусе.

Так вот, как же читать много и не тратить на это уйму времени? Всего один совет: где бы вы ни были у вас всегда должна быть с собой книга или устройство для чтения. Я параллельно, читаю сразу три книги. Первая на устройстве для чтения, часто это художественная литература, когда хочется просто отвлечься в долгой поездке или приходится кого-то ждать, ситуаций бывает много, а бумажную книгу не всегда с собой возьмешь. Книгочиталка или iPhone в этом плане самое оптимальное по весу и размерам, положил в карман и с тобой тысячи книг. Вторая книга — бумажная. И это не потому, что в электронном виде не все они доступны, а просто мне нравятся настоящие и живые книги. Когда есть возможность, я беру с собой книгу и опять же в поездке на метро, в кафе, в ожидании кого-то — читаю. Третья книга — для чтения только дома. Это книги большого формата или объема, которые точно с собой никак не возмешь, да и просто их не удобно было бы читать в том же метро, например, книга «iПрезентация» Кармина Галло. Или это такие книги, которые требуют тишины и комфорта.

В итоге книги в различном виде всегда со мной. Какая-то книга читается легче, какая-то сложнее и требует большего внимания — это все легко варьируется.

Небольшой трюк: создайте ритуал. Получили зарплату — пошли в книжный, провели удачные переговоры — купили книгу, чем-то расстроились — заказали книгу. Так появляется привычка обновлять библиотеку и обеспечивать хороший выбор книг у себя дома, на все случаи жизни. Это значит, что не нужно заставлять себя читать, то что не очень хочется, всегда можно начинать читать такую книгу, которая подходит именно сейчас и именно в этих обстоятельствах. У меня были сложные переговоры и после них я был очень недовлен тем, как вел себя на этой встрече. На книжной полке стояла непрочитанная книга «Договориться можно обо всем». Круто — сказал я, и с огромным энтузиазмом проглотил эту отличную и актуальную именно сейчас книгу. В следующий раз, я уверен, переговоры пройдут проще.

Многие книги я конспектирую, выписывая важные мысли или списки составленные автором, как руководства к действию. Это помогает максимально усвоить прочитанное и очень быстро применять на практике. Иногда конспекты перечитываю и если там есть то, что уже показало себя на практике или я знаю, что это будет точно полезно в будущем, выписываю в мою специальную базу знаний. Так я отсекаю лишнее и точу гранит.

Под занавес: способ быть круче всех в своей области. Допустим, вы работаете специалистом. Каждый день вы решаете на практике различные задачи. Проблема в том, что задачи в большинстве узкие и часто местечковые, они не расширяют ваши границы и постепенно картина в целом ускользает, вы перестаете думать глобально об этой области, многие знания выпадают и мозаика перестает складываться. Мой совет: хотя бы раз в полгода покупайте книги по своему предмету. Даже если это всего лишь новое издание или издание для новичков и вы уже все знаете, повторяйте, пусть некоторые главы вы прочтете по диагонали, зато сможете восстановить то, что забылось и потерялось среди рутины практики. Как я уже говорил: книги это тренажер для мозга. Ум требует повторения для поддержания в тонусе. Лучшие спортсмены тренируются каждый день, пробегают один и тот же круг десятки раз.

Что такое бизнес-модель

Mon, 25 Apr 2011 17:57:06 +0300

Есть устойчивое и обманчивое заблуждение, что бизнес-модель для интернет стартапа — это то какие будут тарифы и через какие платежные системы клиенты оплатят услуги. Это реально пишут в бизнес-планах или в том, что называют бизнес-планами.

Описание тарифов, платежных систем — это ровным счетом ничего не дает. Откуда вообще взяться тарифам? Их берут из космоса. Спустя несколько месяцев, когда увеличиваются расходы или просто кому-то в голову приходит умная мысль подсчитать себестоимость услуг, ситуация оказывается печальной. Вдруг выясняется, что цена за услуги даже не окупает себя или прибыли остается лишь на то, чтобы выживать, а любой рост приведет к смерти бизнеса. И что делать? Менять тарифы, урезать расходы, менять бизнес-модель?

Дабы избежать проблем в дальнейшем, можно изначально подходить здраво и рационально, сразу же думая о будущем и просчитывая варианты.

Чтобы составить описание и продумать бизнес-модель, нужно задаться пятью вопросами:

Кто клиенты?
Каковы основные пути продаж и привлечения клиентов?
Какова себестоимость услуги?
Какой может быть прибыль, которая позволит развиваться?
Какова цена услуги?

Кто клиенты?

Если аудитория вашей услуги студенты — это одна цена. Если крупные компании — другая цена. Все дальнейшие расчеты просто не будут иметь значения, без понимания кто будет платить и сможет ли. Тут же необходимо определиться, а за что клиенты будут платить? Как ваша услуга им реально поможет? В чем ценность услуги для клиента? Он сможет сократить свои расходы или увеличить свою прибыль благодаря вам? Кстати, другие ценности вообще не имеют практического смысла.

И ключевой вопрос: вы сами бы платили за эту услугу?

Каковы основные пути продаж и привлечения клиентов?

Как вы собираетесь привлечь клиентов? Почему эти пути привлечения сработают?

Это сложные вопросы. Дать на них даже приблизительные ответы весьма затруднительно. Обычно никто не знает, что дает реклама и как она работает. Реклама бесконтрольна. Разве что стабильность и постоянство подачи рекламы может дать предсказуемые результаты статистически выверенные и с корректировками.

Самое главное, что может дать обдумывание путей продажи — это исключение заведомо обреченных рекламных путей. Особенно когда вы уже определились с аудиторией.

Не помешает обдумать запасные пути привлечения. Рассчитывать, что реклама на сайте Х даст 100% клиентов и делать ничего больше не нужно — это безумие.

Какова себестоимость услуги?

Тут все просто. Скрупулезно складываете расходы до каждой копейки, учитывая затраты на скрепки, на спички, на все абсолютно. Смотрите на цифру расходов в месяц и делите на то количество продаж, на которое рассчитываете.

Какой может быть прибыль, которая позволит развиваться?

Держа перед глазами цифру с расходами и себестоимостью, нужно прикинуть, а какая прибыль позволит жить и развиваться. Когда рассчитывают прибыль, о развитии все забывают. Проходят годы, а развиваться то и не на что, потому что на счет компании никто системно не откладывал хотя бы 10% от прибыли. Если откладывать будет нечего даже через год, стоит полностью пересматривать все процессы в бизнесе, что-то идет не так.

Какова цена услуги?

Складываем себестоимость с процентом прибыли, получаем цену услуги. Теперь можно подумать о тарифах. Возвращаемся к первому вопросу и задумываемся: адекватна ли цена для выбранной аудитории? Адекватна ли стоимость услуги ценности, которую получат клиенты?

Нюансы

Все рассчитано — отлично. Но на какой этап проекта сделаны расчеты? Если только на сегодняшний день или на ближайший месяц — это проблема. Будет ли через год себестоимость услуги такой же как сейчас? Вряд ли. Что если через год у вас будет 20 человек в команде и понадобиться офис в 150 кв. метров? Себестоимость услуги может возрасти в разы. Подводных камней много, вот еще один: будут ли сегодняшние пути продажи работать через год? Сомневаюсь. Часть из них себя не оправдает уже на старте — это реальность. А другая часть может изжить себя, может иметь спад летом, осенью, зимой, весной.

Дальновидным поступком могут стать ответы на пять вопросов по определенным вехами. Кто клиенты сегодня? Кто клиенты через год? Кто клиенты через два года? Какова будет себестоимость услуги сегодня? Какова будет себестоимость услуги через год с командой проекта в 20 человек?

Я понимаю, что не всегда возможно точно рассчитать на годы вперед. Это весьма сложная задача. Но даже приблизительные оценки могут избавить от просчетов, которые будут стоить вашему бизнесу жизни. Особенно если проблема обнаружиться не сразу.

Недавно, мы в компании посчитали: некоторые виды сайтов делаем за 100 тысяч рублей, а себестоимость 125 тысяч рублей. В срочном порядке пришлось избавляться от этой услуги. Почему так произошло? Потому что расчеты устарели и не было бизнес-модели продуманной по вехам развития. Если год назад работа над сайтами со стоимостью 100 тысяч рублей приносила нам прибыль, то сегодня расходы возросли значительно, особенно на зарплату. Предыдущая бизнес-модель без корректировок просто не работает, мы стали не способны оказывать некоторые услуги и простым повышением цен это не решается. Еще раз: продуманная бизнес-модель по вехам, как минимум помогла бы заранее предвидеть проблему и быстро принять решение, не терпя убытки в течение нескольких месяцев.

Нельзя недооценивать продумывание бизнес-модели, тщательно и на годы вперед. Это помогает не обманывать самого себя. Когда думаешь о стартапе, мозг упорно рисует цифры с большим количеством нулей, при этом начинает игнорировать любые рациональные моменты от расходов до всевозможных рисков. Доходит до смешного, когда буквально за неделю бизнес-модель показывает свою несостоятельность, т.к. основатели стартапа вообще не учли расходы. Это реальная история и основатели не были совсем глупцами. Не стоит крутить у виска. Есть такая болезнь у сотрудников по контракту и у фрилансеров: как только они слышат о предоплате, они тут же забывают о каких-либо других условиях, соглашаются со всеми пунктами договора, называют на радостях нереальные сроки и попадают в яму. Увидели в это себя? С организаторами стартапа происходит тоже самое, когда в мыслях и в мечтах у них появляется сумма продажи бизнеса через два года за несколько десятков миллионов. Мозг отключается вместе с инстинктом самосохранения. Причем все это независимо от опыта и возраста.

Будьте рациональными и дотошными в том, что касается денег и любых расчетов. Никогда не округляйте копейки.

Принципы дизайна

Thu, 17 Mar 2011 13:18:27 +0300

В дизайне нет истин, правил и законов. Есть здравый смысл, инструменты, воображение и принципы.

Сокращение

«Сделай настолько просто, насколько это возможно, но не проще»Альберт Эйнштейн

Достаточность — это совершенство в дизайне. Уберите лишнее, уберите шум. Взгляните на картину в целом, если шум берет на себя хотя бы какое-то внимание — уберите его. Если какие-то элементы отвлекают вас постоянно, мешая сосредоточиться на сути — уберите их.

Сближение

Если какие-либо элементы имеют общий смысл или единый контекст — объединяйте их в группы. Такие элементы являются единым целым, а не разными фрагментами. Группируйте фоном, рамками, сближайте, подводите под единый заголовок, оставляйте вокруг пространство. Ищите в разрозненных элементах общий смысл и группируйте, но не ради группировки, а ради смысла.

Пространство

Белый лист — пример идеального дизайна. Умение работать с пространством вокруг различных элементов, смелость при выборе размеров пространства — признаки хорошего дизайна. Зажатые блоки, большое количество линий, рамок, квадратов — признаки плохого дизайна.

Работа с пространством — один из самых сильный инструментов дизайна, он позволяет реализовывать множество функций дизайна: сближать и разделять, расставлять акценты, фокусировать.

Единые точки входа

Один дом — одна входная дверь. Это пример прозрачного и понятного дизайна. Вы можете на эту дверь ссылаться множеством способов (указатели, индикация, знаки), но в итоге точка входа всегда одна. Также в веб-дизайне: ссылок и кнопок на регистрацию может быть множество, но страница с формой регистрации всего одна, по единому адресу и всегда в одном и том же виде.

Четкое осознание точки входа — это половина пути к цели.

Корзина в интернет-магазинах — хороший пример. Вы можете различными способами просматривать товар, но покупка происходит всегда через единую точку входа. Чтобы что-то купить — нужно добавить в корзину. Это просто и ясно. Представьте, если бы корзин и способов оформления заказа было бы несколько — это плохой дизайн.

Прозрачность

Хороший дизайн показывает три состояния:

текущий момент (где вы сейчас, что вы сейчас делаете);
будущий момент (что вы можете сделать, что вам нужно сделать дальше, что произойдет дальше);
прошлый момент (как вам вернуться в исходное состояние, как вам отменить действие, как восстановить предыдущее действие).

Прозрачность вопрос не только навигации, но и других средств информирования: индикации, изменения форм и состояний объектов и элементов.

Контрастность

Контрастность — это способ разделить разные по смыслу сущности, расставить акценты и сделать дизайн логичным.

Контрастность может проявляться: в размерах шрифта, элементов, форм, в толщине линий, в расстояниях от элементов, в цвете.

Контрастность подчеркивает различия и помогает снизить однообразность подачи информации, особенно в больших объемах.

Единообразие

Повторяйте оформление в дизайне: цвет, шрифт, единые правила расположения навигации, ключевые детали и элементы, размеры, формы.

Усиление единообразия и стандартизация — путь к высочайшему качеству дизайна, к его предсказуемости и легкости обучения работы с ним.

Выравнивание

«Порядок необходим глупцам, гений же властвует над хаосом» Альберт Эйнштейн

Смысл выравнивания: превратить хаос и разрозненность в единство, придать общий смысл, создать утонченность и эстетику. Выравнивание не ради порядка и самого выравнивания, а ради смысла и подачи информации.

Инструментами выравнивания служат модульные сетки, композиция и здравый смысл.

Мало все расставить по местам и организовать в единый порядок, необходимо наделять смыслом и подчинять логике, упрощать доступность, снижать временные затраты, повышать контролируемость — это и есть управление хаосом.

Фокусировка

Видимость основной сути, ясность применения, фокусировка на главном — это хороший дизайн. Главная страница Google: в центре внимания поисковая строка — это фокусировка на сути. Все остальное второстепенно.

Одна страница — одна суть. Один экран — одна суть. Одно состояние — всего одна суть. В один момент времени фокусировка только на чем-то одном.

Ножницы наделенные вторым смыслом — способны убить.

Дизайн — это инструмент, а не искусство, в нем не место загадочности, тайнам и множеству смыслов. Если вы видите в дизайне черный квадрат, смысл только один — черный квадрат. Если вы открываете страницу книги, смысл дизайна только один — читать.

Акценты

Дизайн — это детали. Баланс между акцентами на деталях и общим единообразием — высшее качество. Быстрый взгляд на дизайн позволяет увидеть общую картину и смысл, акценты позволяют рассмотреть детали и понять: что это и как это работает.

Акценты в дизайне — это метки-индикаторы, которые связывают детали в единый путь, указывая возможные направления для действий.

Приоритеты

Если что-то имеет больший смысл и вес, оно должно иметь и больший приоритет. Если что-то второстепенно оно должно иметь меньший приоритет.

Весь дизайн в целом и его отдельные детали должны быть выстроены в зависимости от приоритетов. Каждую деталь необходимо разбирать, сравнивать с другой деталью и задаваться вопросом: что важнее? В соответствии с зависимостями и выстраивается логика всего дизайна и отдельных его частей.

Логика

Дизайн — это инструмент, помогающий достигать цели. Прямая, ровная и чистая дорога залог быстрой и предсказуемой езды от пункта А в пункт Б. Продуманная и выстроенная логика в дизайне — это дороги. Логика может быть различная, например, от большего к меньшему или пошаговое достижение цели. Если логика не продуманна, дорога ведет в тупик, обрывается, запутывает, на ней образуются пробки.

Эмоции

Хороший дизайн — позитивно эмоционален. Без эмоций дизайн мертв. Это не значит, что дизайн обязательно должен быть ярким и кричащим, эмоции бывают различные, чувство надежности — тоже эмоция. Хороший дизайн — вызывает позитивные чувства, в том числе эстетические.

Призыв

Если в дизайне какой-либо элемент предполагает действие, то этот элемент должен содержать призыв к действию. Кнопка всем своим видом должна показывать возможность нажатия.

Дверь — пример плохого дизайна и плохого призыва. Дверь не показывает своим видом, что ее нужно открыть и не дает представления в какую сторону нужно открыть. Пока на нее не добавляется призыв: «Толкай» или «Тяни».

Работа

Хороший дизайн — работает и выполняет задачу.

Организация работы

Wed, 16 Mar 2011 03:25:29 +0300

За всю свою жизнь я попробовал более пятидесяти (а может и больше) различных систем управления проектами. Не только онлайн, но и оффлайн программы, такие как MS Project, Merlin и даже OmniPlan. По роду своей деятельности я изучал эти системы достаточно подробно, чтобы о каждой сложилось полное мнение. Более того, во многих системах я работал по несколько месяцев, а иногда более года, так как это требовали клиенты по своим внутренним стандартам.

И вы наверняка догадались, что ни одна из систем так и не прижилась надолго и всерьез, ни одна из программ не соответствовала реальным требованиям, которые я и моя компания предъявляем к совместной работе. Может быть у нас какие-то необычные требования не от мира сего? Давайте посмотрим на самую-самую из онлайн систем Basecamp. Я люблю 37сигналов, поэтому мнение о системе складывалось без каких-либо предубеждений. Примерно два года мы проработали в Basecamp, ведя несколько проектов и сложных, и простых. Была возможность проверить различные ситуации использования. Вот какие проблемы у нас были:

В Basecamp нет возможности составлять календарный план по проекту. Конечно, там есть вехи — этим инструментом частично можно решить проблему. Но если у вас возникает задача сдвинуть в графике работ одну или несколько дат — то вы попали в ад, вам придется отредактировать все имеющиеся вехи, держа на руках календарь на год и высчитывая рабочие дни вручную. Кстати, о рабочих и праздничных днях вехи, естественно, не имеют понятия.
Обсуждения, Messages? Это прошлый век. По крайней мере в формате сообщений и комментариев. Большинство наших обсуждений проходит по Скайпу или на встречах, порождая списки задач, чеклисты и краткие протоколы решений. Поэтому во-первых, нет потребности вести письменные обсуждения в виде конференций, во-вторых, вы видели во что превращаются такие обсуждения если работа над проектом идет целый год? Это кашеобразные, похороненные в бездне пустые разговоры.
В Basecamp, на сегодняшний день, нет способа легко и просто синхронизировать файлы с каким-нибудь облачным сервисом, например, с DropBox. В итоге файлы дублируются и там и тут, растет энтропия и африканские дети начинают голодать еще сильнее.
Любой наш проект подразумевает ведение документации. Это хотя бы один документ с оглавлением, заголовками, форматированием и иногда с картинками. Для нас это, конечно, Google Docs. Basecamp никак с ним не интегрируется (на сегодняшний день) и сам не позволяет вести документацию с подобными требованиями. Writeboards — это смешно.
Basecamp очень-очень медленное в использовании приложение. Почти любое действие приводит к переходу на другую страницу. Чтобы добавить новую веху, открывается целая новая страница и все перезагружается. И так почти с любой задачей. В наш век аякса, всплывающих окон — это преступление и потеря драгоценного времени.

Но хватит о недостатках и проблемах. Посмотрите лучше на схему, в ней карта того, как устроена организация работы в моих делах и в совместной работе по проектам.

Такая организация решает многие задачи и после быстрого привыкания совместная работа становится простой, понятной и очень гибкой. Конечно, есть и проблемы, например, то что используется целая куча инструментов, но это не критично и на продуктивность никаким особым образом не влияет.

Можно ли улучшить организацию работы, еще больше все автоматизировать? Я думаю об этом постоянно. К сожалению, ответ только один: разработка своего инструмента. Я знаю, что многие IT-компании приходят к такому выводу, несмотря на сумасшедший выбор онлайн и оффлайн инструментов по ведению проектов и задач. В следующих статьях я расскажу, как вижу подобную систему в нашем случае.

Проектирование - это командная работа

Sun, 13 Mar 2011 05:11:09 +0300

Спроектировать любой интерфейс в одиночку — задача почти всегда непосильная и к хорошему результату не приводящая. Да, это возможно, но насколько такой интерфейс будет продуманным и законченным? А главное сколько ошибок, опечаток и мелких неточностей будет в таком интерфейсе? На своем опыте могу сказать, что ошибок будет масса, особенно глупых и связанных с «замыливанием» глаза.

Причина проблемы проста — проектирование это всегда масштабная работа, которая требует высокой концентрации, переработки огромного массива данных (даже для очень простых интерфейсов), постоянного напряжения, включения в проект, да еще и генерацию идей.

Какой бы мозг не был большой и умный, в работу вмешивается человеческий фактор: усталость, потеря внимания, лень, нежелание по десять раз самого себя проверять. В этом нет ничего плохого, это вполне решаемая ситуация. Просто нужно рассматривать само требование проектирования в одиночку, как нечто неприемлемое и в корне неверное.

Проектирование — это командная работа, в самом истинном понимании. Только симбиоз нескольких людей позволяет продумывать до совершенства и доводить до 100% завершенности. В мире вообще не так много процессов, которые бы доводились до конца в одиночку.

В нашей компании совершенно естественным образом сложилось вполне продуктивное сотрудничество при проектировании. Один из участников выступает в роли Практика и своими руками визуализирует, второй выступает в роли Теоретика со свежим взглядом. Теория и практика совмещаются и так рождается настоящий продукт.

Но и этого мало, в команде нужен еще такой человек, который бы отвечал только за сбор информации, за сбор задач и потребностей, умел бы это формулировать и правильно оформлять. Четвертым должен быть технический эксперт, который может описывать программные сценарии и давать консультации по различным алгоритмам работы.

Безусловно набор из таких четырех человек в проектной команде, это возможно частный случай. Вся суть лишь в одном: проектирование чего угодно — это работа в команде. Где огромное значение имеет возможность вербального общения, обмен идеями, принципами и узко-специализированными знаниями.

О главной странице

Fri, 03 Dec 2010 15:25:58 +0300

На многих сайтах главная страница — это куча блоков и информации, огромное месиво. Посмотрите на сайты, по которым вы ходите. Вы открываете главную страницу и перед вами множество меню, ссылок, картинок, текстовых блоков, масса информации. Все это вываливается на вас сразу. С этим невозможно разобраться, приходится продираться сквозь дебри главной страницы.

Когда на главную вываливается все что возможно — это боязнь думать. Те кто делают сайты поступают самым примитивным образом: показывают все что возможно, авось, что-то сработает, вместо того, чтобы задуматься, а что же главное в сайте? Какая услуга или товар играют самую важную роль? Что может сразу зацепить посетителя? Что раскроет главную суть? Что сейчас на сайте самое актуальное? Что нужно предложить посетителю на главной странице, чтобы продать больше?

Посмотрите на хорошие и смелые примеры. Google.com — всего одна строка поиска и несколько ссылок. Это вся суть. За ней скрываются миллиарды страниц. Apple.com — главный анонс и четыре второстепенных. За ними скрываются тысячи страниц, огромный массив информации о продукции, о поддержке и магазин с широким ассортиментом. Amazon.com — навигация по категориям товара, главный анонс, строка поиска и пара специальных предложений. За ними миллионы различных товаров, огромный ассортимент.

На таких сайтах даже и не подумают вывалить на главную тысячу товаров или пару миллионов ссылок. Потому что это не работает и не имеет смысла. Вместо этого они показывают пару-тройку основных вещей, то что сейчас важнее всего и дают удобную навигацию, чтобы найти все остальное.

По статистике на главную страницу посетители тратят 5-7 секунд, в лучшем случае. Можно ли за это время рассмотреть десятки блоков сайта, прочитать пятьдесят абзацев текста или рассмотреть сто товаров? Это невозможно. Посетители уходят на другой сайт.

Покажите на главной странице самое важное и актуальное, максимум три блока информации, строку поиска и навигацию. Больше ничего не нужно.

Как построить стартап

Thu, 02 Dec 2010 04:43:51 +0300

В Америке или в Европе можно создать стартап, который будет приносить миллионы долларов прибыли и стоить миллиарды. В России создать стартап почти невозможно и мне не видится перспективы даже в ближайшие 10 лет. Причин этому несколько.

Во-первых, у нас нет условий для этого. В отличие от запада мы вынуждены работать для того, чтобы прокормить себя и это отнимает все наше время. На западе имея мозги, можно достаточно легко обеспечивать себе минимальные условия и еще оставляя время на увлечения, на обдумывание и даже реализацию идей. Поэтому в России у тех, кто задумал сделать стартап стоит выбор: все или ничего, умереть с голода или нет. Это абсолютно не мотивирует.

Во-вторых, в России крайне сложно накопить начальный капитал, работая на зарплате. Вся зарплата уходит на еду, на одежду и на коммунальные услуги. Поэтому совет: «Сначала поработай менеджером, накопи деньги и открой свое дело» — это полная туфта. Вам придется лет десять работать прежде чем удастся выйти на такой уровень зарплаты, который позволит свободно откладывать деньги, не ущемляя себя в еде.

В-третьих, большинство людей в России бедны и в долгах. Много дорогих машин на улицах — это мыльный пузырь из долгов и последних денег на бензин. Поэтому люди платят только за то, что для них крайне и жизненно необходимо или позволяет уйти на время от реальности, например, наркотики или «Счастливый фермер».

Есть и четвертое, и пятое и десятое. Но мы все-таки с вами оптимисты и хотим во чтобы-то ни стало построить стартап в России. На опыте своих ошибок и успехах, я сформулировал несколько принципов того, что может помочь:

Если у вас нет возможности в ближайшие три месяца получить инвестиции в несколько сотен тысяч долларов, то стартап можно не начинать. Деньги будут нужны — это неизбежность. Google, Facebook и десятки других компаний, только благодаря первым инвестициям смогли выжить. И это были не маленькие деньги в виде отложенной тысячи долларов. Это были сотни тысяч долларов. Отбросьте иллюзии.
Если ваш стартап никак не связан с оффлайном или не продает чего-нибудь материального, лучше закройтесь. В России только в развлечениях ценится что-то виртуальное. Все остальное, если не имеет материального облика, не имеет и ценности.
Если вы один работаете над стартапом — вы должны уметь продавать и находить клиентов, и делать это очень хорошо. Если вы работаете с командой, то кто-то из команды обязательно должен уметь продавать и делать это мастерски. А иначе как вы найдете клиентов и инвестиции? Никак.
Если идея вам кажется сверх удачной, ничего не делайте. Думайте и ждите. Нельзя даже пальцем шевелить, только думать и ждать. В 99 случаев из 100, через неделю эта идея покажется вам отвратительной и бессмысленной.
Вы никогда не сделаете магазин лучше чем Amazon. Вы никогда не сделаете сервисы управления проектами лучше чем 37Signals. Вы никогда не сделаете поисковик лучше чем Google. Потому что вы считаете их лучшими в своих областях. Это ваши идеалы. И они правда лучше всех делают то, что умеют, и ушли очень далеко вперед. А знаете почему они сумели сделать такие крутые вещи и построить свой бизнес? Потому что когда они это делали, в этих областях все были отстоем. Google не нужно было делать лучше чем Google, им просто нужно было сделать качественный продукт и выделить среди отстоя. Если вы сравниваете себя с идеалом — вы проиграли.

Аудит и экспертная оценка сайтов

Mon, 01 Nov 2010 12:58:23 +0300

Я уже давно хотел лично оказывать услугу аудита и экспертной оценки сайтов. Почему именно лично? Потому что в таком вопросе очень важно доверие к исполнителю, т.е. ко мне. А мне можно доверять, я знаю все о сайтах: от самых мелких технических вопросов до глобально-стратегических.

Раньше мне казалось, что эта услуга пока еще не так востребована и многие не понимают зачем она нужна, хотя проблемы с сайтами испытывают. Но смотреть на удручающее состояние многих владельцев сайтов больше нет сил. Я знаю, что у вас в голове постоянно крутятся вопросы:

Почему ваш сайт не приносит прибыль?
Почему у вас так мало посетителей?
Почему вам не звонят клиенты и не заказывают товары?
Почему интернет-магазин приносит так мало прибыли?
Почему траты на рекламу так высоки, а эффект очень низкий?
Как сократить расходы на сайт?
Как сделать сайт удобнее для посетителей?

Эти вопросы не так просты как кажутся. Их решение достаточно серьезная задача, поэтому не стоит думать, что это на час размышлений. Это не магия. И одна из проблем в том, что в каждом случае решение индивидуально и требует погружения в область сайта, в сферу услуг компании. Хорошая новость, что решение можно найти всегда. Причем это решение не обязательно будет заключением «все переделать», вполне можно обходиться минимальными средствами с минимальными затратами. И это стоит того.

Как же проходит аудит и экспертная оценка?

Сначала постановка задач. Например, повышение прибыльности сайта. Или, повышение ядра аудитории у определенного раздела сайта. Или, повышение количества покупок на тысячу посетителей магазина.
Иногда проблема может быть не очевидна и перед тем как поставить задачу, проводится поиск скрытой проблемы.
Теперь когда проблема найдена, задача поставлена, проходит исследование и диагностика, в результате ищутся:
- решения очевидных проблем;
- решения скрытых проблем;
- неочевидные решения;
- незамеченные или дополнительные возможности;
- новые возможности для продажи имеющимся клиентам;
- новые возможности продвижения и рекламы;
- возможности выхода на новую клиентуру, задействовав недоиспользованные или не задействованные ранее возможности и ресурсы компании.
А заканчивается все подробным отчетом в pdf, в котором даются не просто рекомендации и советы, а описываются осуществимые пути решений, сдобренные фактами и цифрами, а при необходимости дополненные прототипами, графиками и картинками.

Что же в итоге?

В итоге у вас на руках будет решение проблемы, и будет понятно какие шаги предпринимать по устранению. Предложенные решения можно применить самостоятельно, либо уже обратиться к разработчикам.

Посмотреть пример экспертной оценки (PDF, 340КБ)

О пропорциях и размерах шрифта в веб-типографике

Sun, 31 Oct 2010 22:51:46 +0300

С сеткой и вертикальным ритмом должно быть уже всем все понятно. А кому непонятно, тот может почитать замечательную статью про модульные сетки Черенкевича Алексея, в которой все объясняется.

Для меня долгое время оставалось загадкой, как подойти математически к пропорциям шрифта. Да, можно сделать на глаз, но это не наш путь. Мне нужно было гибкое решение, чтобы оно было надежно и предельно автоматизировано.

После прочтения уймы статей о размерах шрифта, о базовой линии и после поглощения нескольких книг по издательской типографике, решение было найдено. Наилучшее соотношение размера основного текста к межстрочному расстоянию равно 1 к 1.5. Это значит, что если размер основного текста 12px, то межстрочное расстояние должно равнятся 18px, а, например, для текста в 16px, межстрочное расстояние 24px. В CSS, конечно же, высчитывать ничего не нужно, достаточно задать размер шрифта в процентах, а межстрочное расстояние всегда будет просто 1.5em.

Информация про основной текст, возможно, для вас никакой ни секрет, а вот про пропорции заголовков к тексту, об этом почему-то все умалчивают. А решение прямо из издательского дела:

основной текст — 12px
заголовок H4 — 18px
заголовок H3 — 24px
заголовок H2 — 30px
заголовок H1 — 36px

Для любого другого размера шрифта основного текста, можно уже самостоятельно посчитать соотношение к заголовкам. Матчасть в том, что в типографике существует понятие пункта, который в идеале и в нашем случае равен 6px. Шаг с этим пунктом дает правильные пропорции. Больше об этом можно почитать в книге: «Основы стиля в типографике» Роберта Брингхерста.

О детальных прототипах

Fri, 22 Oct 2010 15:57:26 +0300

В предыдущей статье, я рассказывал о пользе блочных прототипов и получил вопросы: "Как же так? Этого мало. Нужно больше". Блочных прототипов действительно недостаточно для полноценного представления проекта.

Блочный прототип — это лишь композиция и быстрый набросок, для представления в целом. А вот для детальной проработки, нужны детальные прототипы. Посмотреть пример.

О блочных прототипах

Mon, 18 Oct 2010 21:00:01 +0300

Один из самых сложных моментов при создании сайта — это представить его, имея на руках лишь приблизительное описание проекта и часть функционального описания.

Облегчить себе жизнь можно создав блочный прототип. Только потом можно переходить к прорисовке деталей. Блочный прототип позволяет смотреть на проект абстрактно и думать только о самом главном, не отвлекаясь на мелочи. На такой прототип уходит буквально пару часов.

В результате вы будете иметь просветленный разум, полное представление о частях проекта и важных блоках сайта.

Блочный прототип легко изменять. Особенно это полезно при первоначальном мозговом штурме с клиентом. Буквально на глазах рождается образ проекта.

Важно помнить: никаких деталей. Детали на этой стадии уводят вас в сторону, их столько, что вы можете впасть в ступор и проект будет казаться неимоверно сложным.

Еще один момент: не стремитесь делать такой прототип идеально соответствующий будущему сайту. Если дальше в процессе проектирования или дизайна, какой-то блок окажется не на том месте как вы планировали — ничего страшного.

Цель блочного прототипа — просветление и понимание сути.

7 принципов тайм-менеджмента

Thu, 14 Oct 2010 01:34:58 +0300

Книги по тайм-менеджменту вам врут. Они пустое место, если в них больше одной страницы, они отнимают ваше время.

Создавайте вокруг себя комфорт

Неудобное кресло может снижать продуктивность на 30%. Шум, дергающие коллеги — снижают продуктивность на 50-70%. Избавтесь от них.

Без комфортной рабочей обстановки все методы тайм-менеджмента можно выбросить.

Дела на три минуты

Если дело можно сделать за три минуты — начинайте сразу же. Если начали делать и заметили, что оно занимает больше трех минут — откладывайте.

Решайте только одну задачу

В одно время занимайтесь только одним делом. Например, на одно дело тратьте час, потом на другое час. Главное не переключаться и не перескакивать с одной задачи на другую, каждые пять минут.

Нужно делать одну задачу пока она будет не завершена.

Записывайте с помощью простого инструмента

Программы и сервисы для ведения задач, только отнимают время. Они не всегда под рукой и прежде чем в них что-то записать, нужно подумать куда записать, как записать и какой тег поставить.

Просто записывайте на салфетке, в блокнот, в простейший редактор текста. Не думайте об инструментах.

Переписывайте и раскладывайте по полочкам

Все что вы записали на салфетку, в блокнот, в текстовый документ — переписывайте, отсекайте лишнее, формулируйте и заносите теперь в удобный формат задач, с четким разделением по заголовкам, по датам, по типу информации или по проектно.

Создайте основной документ

У вас должен быть один документ доступный из любой точки мира, с любого устройства. Я использую для этого Google Docs.

В этом документе должны быть все основные задачи по всем проектами и делам. В нем должна храниться та информация, которая требуется ежедневно или срочно.

Такой документ должен быть открыт и виден вам всегда.

Проводите ревизию

Раз в месяц или чаще удаляйте все нужное, а не нужное сокращайте и упрощайте.

Продавайте эмоции

Tue, 12 Oct 2010 08:24:22 +0300

Интернет-магазины безликие и бездушные. В них нет атмосферности, в них ужасно низкий процент покупок. Потому что они не вызывают самого главного чувства для покупки: эмоций. Дизайн интернет-магазина должен вызывать эмоции. Создавать такую атмосферу, чтобы слюнки потекли и на уровне ощущений человек смог представиться себя в осязаемом пространстве.

Если вы продаете книги, дайте посетителям ощущения книжного магазина, книжных полок, запаха бумаги, уюта и тепла. Показывать книги в виде бездушного списка — прошлый век.

Если вы продаете акваланги, дайте почувствовать шум моря, прохладу воды, тишину, глубину. Ваш покупатель должен захотеть нырнуть, погрузиться в сайт.

Эмоции в дизайне не обязательно выражаются количеством графики. Эмоциональный дизайн — это ощущение, совокупность всех деталей. Это образы. Вы смотрите на такой дизайн и чувствуете. Вы хотите здесь задержаться и понять свои чувства. Вы хотите изучать, исследовать и взамен отдавать свои эмоции... и покупать, чтобы оставить себе этот миг приятной эмоции.

Акции, скидки, завлекухи — это все не работает. Зачем пытаться втюхивать, все понимают когда им что-то навязывают. Продавайте эмоции и ощущения. За ними возвращаются и снова покупают у вас.

Если вы продаете шоколадные конфеты, заставьте посетителя с помощью дизайна облизнуться и сказать «Я хочу шоколад. Прямо сейчас!». И цена не будет иметь значения.